本文摘要：一般而言，中小型企业在国际化进程中正处于劣势，因为它们不具备大企业的实力雄厚资源和知名度，而且，中小型企业也往往符合于应付其国内的市场需求。所以，国际化完全被指出是大企业集团的专用名词，但是德国的中小型企业却几乎有所不同。 其一，它们雄心勃勃，仍然都在向国际市场扩展。 其二，尽管它们也具备中小型企业的广泛局限性，但是它们在国际化进程中却非常顺利，堪当世界各国中小企业的典范。 那么，德国中小型企业在国际化过程中顺利的秘密在哪里？ 只不过，谈一起很非常简单。

一般而言，中小型企业在国际化进程中正处于劣势，因为它们不具备大企业的实力雄厚资源和知名度，而且，中小型企业也往往符合于应付其国内的市场需求。所以，国际化完全被指出是大企业集团的专用名词，但是德国的中小型企业却几乎有所不同。

　　其一，它们雄心勃勃，仍然都在向国际市场扩展。　　其二，尽管它们也具备中小型企业的广泛局限性，但是它们在国际化进程中却非常顺利，堪当世界各国中小企业的典范。　　那么，德国中小型企业在国际化过程中顺利的秘密在哪里？　　只不过，谈一起很非常简单。首先，90%的德国中小型企业都在企业对企业市场(B2B)中经营，而非面临大众用户(B2C)。

与B2C市场比起，在B2B市场运作具备若干优势：　　其一，B2B市场的竞争程度比较较低。这就使得德国的中小企业在国际市场上面临较小的竞争压力，从而也更容易取得胜利；　　其二，B2B市场的变化和动荡不安较小，较为更容易应付；　　其三，B2B市场上取得胜利的核心往往是产品质量和性能等理性的指标，所以企业对其产品在市场上的展现出较为更容易做到。

　　其次，德国的中小型企业都专心于B2B中的小众市场(niche market)而非主流市场。而且，它们一般都自由选择打进壁垒较为低的机械工程领域的小众市场，这也是德国企业的传统优势。转入这些小众市场一般必须比较复杂的技术和生产能力。所以，和时尚的高科技产品领域，如软件、网络产品等等，这些小众市场较为无法打进，但一旦打进就较为更容易展开市场维护。

　　例如，德国的Rational专门生产专业厨房用于的烤炉，Hako生产洗手和清除设备，而Tente则专门生产医院用床的各类滑轮。这些企业的经营原则是，不出大象的领地唱歌(防止和国际大企业集团必要竞争)。　　所以，德国中小型企业在这些小众市场展开国际化时，面对较小的竞争压力，同时它们的产品也具备传统的优势。

　　再者，德国的中小型企业都非常侧重产品和技术创新。它们改革了机械型企业传统的经营理念和模式，把产品服务而非产品销售作为收益的核心来源。

例如，专门生产洗手设备的Hako有多达80%的收益来自于服务。这种从机械制造到服务为核心的转型使得这些德国企业与用户之间创建了长年平稳相互依存的共生关系，也为它们国际化的顺利奠下了扎实的基础。

　　在这些因素的反对下，德国中小企业国际化的成就明显。它们非常很快地在全球范围内在多个B2B的小众市场占据领先地位。例如，Koenig Bauer是印染压缩机的全球领袖， RUD是工业用链的全球领袖， 而Karcher是高压专业吸尘器的全球领袖。

这三点核心经营理念就包含了德国中小型企业取得全球顺利的梅泰管理模式(Mittel Management)。　　创意为本　　当然，德国企业的文化特征对它们的全球顺利功不可没。

德国文化本来就稳健、缜密和将来。而70%的德国中小型企业又都坐落于非城市地区或乡村。所以，它们的企业文化更为做事和高调。

而这种文化只不过是中国企业最缺乏的。那么，我们中国企业，特别是在是中小型企业需要从德国国际化经验中学到什么呢？　　第一，专心于全球小众市场　　中国企业不该只盯着热门的，更容易被注目的大众市场，而要融合自身优势，在国际市场上找寻并打进B2B或B2C市场上的小众市场，甚至所谓热门市场。在每个国家的小众市场相加一起就可以构成一个具备相当大市场潜力的全球市场区间。

在继续执行这个理念上较为顺利的中国企业有，万象(Wanxiang)， 世界仅次于的汽车万象轮的生产商；比亚迪(BYD)，世界上第二大可充电池的生产厂商；中集集团(CIMC)，掌控全球较低高端集装箱的55%的市场份额和上海振华港机(ZPMC)，占有全球港口吊车的54%的市场份额。由此看来，中国企业国际化不一定遵循时尚的硅谷模式，也不必须回头美国大企业集团的海外扩展策略，而要充分发挥传统优势，从B2C，特别是在是B2B的小众市场应从。

　　第二，以产品为引领，以服务为核心　　在目前这个阶段，中国企业的产品在核心性能上与欧美同类产品比起还是居住于劣势，所以在国际市场上往往仅靠价格优势竞争。但是只靠价格优势构成的产品竞争力很难长久。

中国企业要向德国企业自学，通过各种合理方式减少其产品的服务成分，这样不但可以填补自身产品在核心性能上的严重不足，还有利于创建更加平稳长年的用户关系。也就是说，中国企业要学会把产品服务化，把硬件软件化，以此来强化产品的综合竞争力。

这就拒绝中国企业特别是在是加工类企业转变现今领先的以产品为核心的经营模式，而转化成沦为以服务和软件为核心的现代商业模型。　　只不过，硬居多，软辅是现代企业的一个核心特征。

IBM的顺利和诺基亚近年来的告终就是这种现代商业模式合理性的最差演绎。在上世纪八十年代曾多次深陷瓦解的IBM就顺利地展开了这种从软到硬，从产品到服务的显然转化成，必要奠下了它今日的全球领袖地位，而在全球手机市场上大大失去其领袖地位的诺基亚就是没解读这种软硬转化成的最重要意义，而过分特别强调于产品的硬件部分。

　　第三，全力创意，做最差　　虽然这是老生常谈，但也要大大特别强调。　　另外，德国经验指出，国际化并非只是大企业的专利，中小型企业只要具备出色的产品，一样可攻占全球。

中国企业不须要做到大，只需做强。同时，中国企业要自学德国企业务实、做事的经营风格，杜绝颓废和急功近利的心态，头脑冷静，不赶潮流。这样的话，就算中国企业尚能不具备在传统意义上一个企业国际化顺利的要素，如产品优势、品牌优势、渠道优势、资金优势、市场信息优势等，仍然需要顺利，德国中小型企业的国际化发展之路就充分证明了这一点。

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